De laatste jaren is enorm veel aandacht besteed aan Corporate governance en hoewel het de laatste tijd relatief stil is geweest rond dit onderwerp kan je je afvragen wat het naast complexe regelgeving en hoge kosten feitelijk heeft opgeleverd. Het is wellicht minder opmerkelijk dan het lijkt dat Prof. Dr. Jean Frijns, voorzitter van een van de Monitoringcommissies Corporate Governance Code, in een interview in De Commissaris (een uitgave van DLA Piper Nederland NV, december 2013) verzuchtte dat de Code in haar huidige vorm eigenlijk maar moest worden afgeschaft en dat vanuit een nieuw nulpunt moest worden nagedacht. In een samenleving die al gekenmerkt wordt door ‘bakken en bakken’ met regelgeving, acht hij de toegevoegde waarde van weer nieuwe regels steeds kleiner en werken de pogingen om via de Code gedrag te beïnvloeden juist het tegenovergestelde in de hand, namelijk ‘afvinkgedrag’. Frijns pleit voor fatsoenlijke bestuurders die verantwoordelijkheid nemen voor de positionering ten opzichte van stake- en aandeelhouders en de cultuur van de onderneming. Dat is iets heel anders dan het mechanisch opvolgen van regels.
Ik ben het daarmee van harte eens. Niet de schijn, maar het wezen van het gedrag telt. Laten we deze benadering ‘Good governance’ noemen (ik realiseer me dat er inmiddels meerdere gebruikers en definities van deze term bestaan (een mooi initiatief op dit vlak komt van GoodGovernance.nu)). Waar Corporate governance wordt bepaald door wat móet op basis van externe normen en onder dreiging van eventuele sancties, wordt Good governance gedreven door de kwaliteit van de oplossing en wat op grond van innerlijke overtuiging en algemene moraal fatsoenlijk is om te doen. Zo verhoudt ‘Corporate governance’ zich tot ‘Good governance’ als niet door rood rijden omdat je anders een boete kan krijgen tot stoppen voor rood, omdat doorrijden een gevaar oplevert voor anderen en jezelf. In de Good governance benadering gaat het erom dat het innerlijke gedrag spoort met het zijn van een volwaardig en verantwoordelijk lid van de vennootschappelijke ‘Champions League’. Immers beursgenoteerde ondernemingen en niet-beursgenoteerde financiële instellingen, kiezen uit de aard van hun rechtsvorm en/of activiteiten, voor een positie in de schijnwerpers. Bij deze positie hoort een zware verantwoordelijkheid en grote(re) transparantie. Noblesse oblige! Bestuurders of commissarissen die deze verantwoordelijkheid niet kunnen dragen of niet bereid zijn zich in de kaarten te laten kijken, horen niet thuis in deze hoogste divisie van het bedrijfsleven.
Door de toenemende codificatie van vele aspecten van het maatschappelijk verkeer is de nadruk steeds meer komen te liggen op de vorm en niet op het wezen van het gedrag. Kwaliteit van de oplossing is ondergeschikt geraakt aan vermeende maakbaarheid door regelgeving. Ik zal aan de hand van een aantal thema's trachten uit te werken waarom dit leidt tot maatschappelijk onwenselijke uitkomsten.
Schijn en wezen
Als opwarmertje begin ik met een wat extreem voorbeeld uit een omgeving waar Corporate governance nog geen vat op heeft. De relevantie schuilt in de verwoestende invloed die valse schijn heeft op de reputatie van bestuurders en organisaties. Het heeft dus alles met Good governance te maken maar op het eerste oog nog weinig met Corporate governance. Het laat zien dat fatsoen niet met regels af te dwingen is, en toch cruciaal is voor het vertrouwen in een organisatie.
De wereldvoetbalorganisatie FIFA tracht, overigens zonder enig succes, al vele jaren de schijn van respectabiliteit overeind te houden. De potsierlijke verkiezingsprocedure van haar president op 29 mei jl. met notarissen, stemhokjes en volmachten is hier een 3 uur en 11 minuten durend slaapverwekkend voorbeeld van (zie Video, met 85% no likes!). Men tracht de schijn op te houden dat hier een democratische, transparante en corruptievrije organisatie aan het werk is een nieuwe leider te kiezen. Echter als men kijkt naar de scheve representatie van echte voetballanden binnen het bestuur en de diverse comités van deze organisatie, komt men tot een ander beeld. In 2014 werden van alle min of meer belangrijke bestuursposten binnen de FIFA, 62% bekleed door mensen uit landen die in totaal slechts 7% van de wereldwijd geregistreerde voetbalspelers vertegenwoordigen (zie ook mijn blog: Koning FIFA (I): de wondere parallelle wereld van een voetbalorganisatie):
Wij weten dat deze landen door FIFA getrakteerd worden op allerhande subsidies voor ‘voetbalprojecten’ waarvan rekening en verantwoording eufemistisch gezegd, niet altijd optimaal verlopen. Bestuursleden uit deze landen en van hun continentale bonden, zijn ‘afhankelijk’ van het bestendigen van de huidige situatie. De schijn (‘eerlijke’ verkiezingen) verliest het van het wezen (invloed kopen door ‘scheve vertegenwoordiging’). Waar het feitelijk handelen de opgehouden goede schijn en mooie woorden logenstraffen, verdampt het in de organisatie gestelde maatschappelijk vertrouwen als sneeuw voor de zon. Achterdocht, wantrouwen en juridische en mediale aandacht gaan vervolgens het operationeel functioneren van de organisatie frustreren en onder omstandigheden zelfs in haar bestaan aantasten (zoals bijvoorbeeld Arthur Andersen en Imtech is overkomen).
Regelzucht
De tolerantie voor fouten in de maatschappij is tot een dieptepunt gezakt. De media constateren misstanden, meten deze uit (vaak zonder zich al teveel gelegen te laten aan alle relevante feiten en omstandigheden) en in het kielzog van de ontstane publieke verontwaardiging voelen politici zich verplicht met ‘oplossingen’ te komen in de vorm van ‘harde’ regelgeving. Afgezien van het feit dat niet alles met regels valt op te lossen, bieden de opgelegde regels vaak helemaal geen adequate oplossing voor het geconstateerde probleem. Inmiddels kent de wereld, en Nederland is hier zeker geen uitzondering op, een overdaad aan regelgeving die te vaak het gevolg is van incidenten en die op hun beurt niet zelden strijdig zijn met andere regels en verantwoordelijkheden. Uit eigen ervaring kan ik melden dat een financiële dienstverlener als EY in 2008 onderworpen was aan 234 uiteenlopende interne, externe, nationale en internationale wetten, uitvoeringsregelingen en richtlijnen waaruit destijds voor die organisatie 1452 verschillende (geïdentificeerde) verplichtingen voortvloeiden! Het is niet vergezocht aan te nemen dat er tegenstellingen bestaan tussen sommige van deze verplichtingen en dat er sinds 2008 verplichtingen zijn bijgekomen. Het goed opvolgen, monitoren en ‘up to date’ houden van al deze verplichtingen is een haast onmogelijke klus. Er is een omgeving gecreëerd waarbinnen het voorkomen van fouten waarschijnlijk belangrijker is geworden dan het vinden van de juiste oplossing voor een probleem
Geen regels zonder toezichthouders en inmiddels zijn er op rijksniveau 19 toezichthouders actief waarvan, verontrustend genoeg, sommige naast toezichthoudende taken ook vergaande verordenende bevoegdheden hebben (De Nederlandsche Bank is daar een goed voorbeeld van) en dus twee petten op hebben. Toezicht houden is een delicate kunst, en niet iedere toezichthoudende organisatie kan die verantwoordelijkheid even goed aan. De complexiteit en omvang van de regeldruk resulteert voor ondernemingen niet zelden in een ‘set up to fail’ situatie. Er zijn toezichthouders die zulk falen maar al te graag, mede ter bevestiging van hun hun eigen noodzaak en autoriteit, uitmeten. Of dit nu zo bevorderlijk is voor het vertrouwen in de onder toezicht geplaatste sector is maar de vraag. Daarnaast is het niet ongebruikelijk dat toezichthouders de aan hun toezicht onderworpen subjecten houden aan administratieve verplichtingen die hun toezichthoudende taak (beter) kwantificeerbaar en daardoor makkelijker maken, maar de onder toezicht gestelden intussen opzadelen met een (te) zware last. Behalve dat dit alles verlammend werkt op organisaties, veelal zinloze bureaucratie bevordert en kostenverhogend werkt, rijst de vraag of dit alles ook daadwerkelijk de kwaliteit ten goede komt (zie ook mijn blog: Regels, regels, regels).
Good governance gaat uit van de kwaliteit van de oplossing, Corporate governance van de controleerbaarheid daarvan. Slechts als de kwaliteit en effectiviteit van de oplossing aantoonbaar en structureel in het geding zijn door het ontbreken van een adequaat toetsingskader, zou de controleerbaarheid daarvan voorop mogen staan, indien en voor zover dit plaatsvindt met een heldere blik op de implicaties voor alle betrokkenen én voor het beoogde resultaat.
Beloningsplafonds en diversiteitsquota
We kunnen het er snel over eens zijn dat exorbitante salarissen en vooral extreme en eenzijdige bonusdoelstellingen verkeerd gedrag in de hand werken en betrokken bestuurders op afstand zetten van de meeste van de bij de onderneming betrokken belanghebbenden (klanten, personeel, leveranciers, etc.). Daarnaast is het begrip wel doorgebroken dat naarmate de diversiteit in de bestuurskamer groeit, de kwaliteit van de daar genomen beslissingen stijgt. De vraag is echter in welke mate goed gedrag afdwingbaar is op deze punten.
Beloningsplafonds
Levert bijvoorbeeld het vaststellen van maximum beloningsschalen voor topfunctionarissen in de (semi)publieke sector en bij staatsdeelnemingen wel het voor ‘afnemers’ en andere belanghebbenden (zoals bijvoorbeeld belastingbetalers) beste resultaat op? Zouden de voor de functie benodigde kwalificaties, ervaring en vaardigheden niet leidend moeten zijn voor de hoogte van de beloning? Stel dat deze elementen onder omstandigheden objectief een hoger salaris rechtvaardigen dan de €178.000 van een minister (sinds 1 januari van dit jaar is het ‘all-in’ ministersalaris van €178.000 het maximum wat een topfunctionaris in de (semi)publieke sector verdienen mag)? Hieraan voorbijgaan is niet alleen zeer elitair (niet iedereen kan zich deze 'liefdadigheid' permitteren), maar doet ook het ergste vrezen over de kwaliteit van het bestuur en de meerkosten die een gebrek daaraan meebrengen (denk bijvoorbeeld aan ICT gerelateerde projecten bij de overheid). De publieke opinie speelt in deze en vergelijkbare situaties naar mijn mening een te grote rol (zie ook mijn blog: Bankensharia over de beloningen in de financiële sector). Echte kwaliteit duurt het langst en kost op termijn het minst.
Diversiteitsquota
Ten aanzien van de participatie van vrouwen in het bestuurswerk loopt Nederland ten opzichte van andere landen in noordwest Europa achter (met uitzondering van Duitsland). Uit de zeer recent verschenen Dutch Female Board Index blijkt dat per 31 augustus van dit jaar slechts 7,8% van de bestuurders bij Nederlandse beursgenoteerde bedrijven vrouw is. Bij Raden van Commissarissen ligt dat percentage op 21,3%. Het gemiddelde aandeel vrouwelijke bestuurders en commissarissen komt daarmee uit op 17% (in 2013 was dit nog slechts 13,6%) en daarmee wordt de kabinetsdoelstelling van 30% per het einde van dit jaar niet gehaald. Uiteraard is dit een gemiste kans, maar de vraag is of dat overheidsingrijpen rechtvaardigt. Minister Jet Bussemaker is gelukkig terughoudend op dit vlak en daar lijkt me alle aanleiding voor. Het gedwongen opschroeven van het aandeel vrouwen in de hoogste bestuurslagen van ondernemingen leidt naar mijn stellige overtuiging niet tot het beoogde doel. In Noorwegen bestaat een afgedwongen quotum voor vrouwen in de hoogste bestuurlijke posities. In 2013 leverde dat 44,8% vrouwen op in dergelijke posities. Het aandeel vrouwen in leidinggevende posities (inclusief bestuursposten) was 35,7%. Iets meer dan 9% lager dus. In deze (scheve) verhouding schuilt een gevaar. Als een opgelegd quotum de perceptie van geschiktheid van vrouwelijke kandidaten negatief gaan beïnvloeden, dan duurt het heel lang voordat die indruk weer spoort met de feiten. Besturen noch vrouwen zelf zijn daarbij gebaat. De som van opgedane ervaring, kwalificaties en vaardigheden bepaalt uiteindelijk de geschiktheid voor de positie. Naarmate het aandeel vrouwen in leidinggevende posities stijgt -uitstroomcijfers in het hoger en academisch onderwijs geven voldoende aanleiding daar vertrouwen in te hebben- zal, zo is mijn stellige overtuiging, het aandeel vrouwen in Raden van Bestuur en Commissarissen op termijn ook stijgen. Gegeven de wenselijkheid van diversiteit binnen een evenwichtig samengestelde Raad van Bestuur of Commissarissen, zal daarbij aan relevante vrouwelijke vaardigheden vanzelf een hogere waarde toegekend gaan worden.
Bij Corporate governance wordt het doel te vaak tot middel verklaard. In het bevredigen van de publieke verontwaardiging over bepaalde maatschappelijke misstanden, wordt wensdenken te snel bovengeschikt gemaakt aan de kwaliteit van de gewenste oplossing. Good governance loopt niet weg van maatschappelijk ongewenst gedrag, maar tracht de kwaliteit en de effectiviteit van de oplossing leidend te laten zijn in het bereiken van het beoogde doel. Dit levert niet altijd de politiek gewenste snelheid en signalen op, maar vergroot wel de kans op interne acceptatie en succes.
Gedragsprikkels
Een van de redenen dat Corporate governance in mijn ogen een moeizaam bestaan leidt, is dat de hiervoor opgestelde Codes, ondanks de ‘comply or explain’ opzet die sommige Codes toestaan (waaronder in Nederland), te directief van aard zijn zonder dat ze echt doel treffen. Zoals hiervoor aangegeven leidt dit slechts tot afvinkgedrag, bureaucratie en kosten. Er wordt een structuur om de onderneming heen gebouwd die dwingt tot het voldoen aan de van buiten opgelegde regels, veelal zonder dat er voldoende prikkels worden gegenereerd om het gedrag van binnenuit te veranderen. Er blijken sterkere krachten aan het werk te zijn. Uit redelijk recent McKinsey onderzoek onder 1.000 bestuurders wereldwijd blijkt dat:
- 63% van hen vindt dat de druk om robuuste korte termijn resultaten te genereren de afgelopen vijf jaar toegenomen is;
- 79% van hen een grote druk voelde om sterke financiële prestaties te laten zien over een periode van twee jaar of minder;
- 44% van hen een horizon van minder dan drie jaar hanteerde bij het bepalen van hun strategie;
- 73% van hen ook vond dat zij een langere horizon dan drie jaar zouden moeten nastreven bij het bepalen van hun strategie;
- 86% van hen ervan overtuigd was dat indien zij een langere horizon dan drie jaar zouden hanteren bij het nemen van hun beslissingen, dit hun prestaties zou verbeteren in meerdere opzichten, waaronder hogere financiële opbrengsten en toegenomen innovatie.
De paradox tussen de eerste drie bullets en de laatste twee, zit hem in het toegenomen belang van institutionele beleggers als marktpartij. Waar bestuurders zich zouden moeten laten leiden door de langere termijn belangen van zowel aandeelhouders als alle andere bij de onderneming betrokken belanghebbenden, blijkt dat de druk door institutionele beleggers op bestuurders om aansprekende korte termijn resultaten te leveren, groter is. Door koop- en verkoopbeslissingen sturen deze institutionele beleggers hun voor- en afkeur over het door de onderneming gevoerde beleid en daarmee de toegang van deze ondernemingen tot de kapitaalmarkt. In dit verband is het interessant om te weten dat de ‘asset managers’ bij institutionele beleggers op hun beurt vaak beloond worden op hun korte termijn prestaties. Het lijkt er, op basis van dit onderzoek, dus sterk op dat Corporate governance ‘op de verkeerde knopjes drukt’ en dat de belangen van al die anderen die bij de onderneming betrokken zijn, door de realiteit van de markt volstrekt uit het oog verloren worden.
Als we de krachten achter het gedrag van bestuurders onvoldoende begrijpen, dan lopen we het risico onze toevlucht te zoeken tot onvolledige en/of ontoereikende oplossingen. In mijn blog Moving the dial on longer -term value creation, an alternative perspective breek ik een lans voor het van binnenuit, vanuit de structuur, beïnvloeden van het gedrag. Het is zeker geen panacee voor alles wat Corporate governance, alle goede bedoelingen ten spijt, niet heeft kunnen oplossen. Wel laat het zien dat het belangrijk is te kijken naar afhankelijkheden in het algemeen, de rol die alternatieve structuren in de beïnvloeding van gedrag kunnen spelen en te onderzoeken of buiten de gebaande paden en tegen de richting van de polonaise van de publieke opinie in, oplossingen te vinden zijn die wél effect hebben voor alle bij de onderneming betrokken partijen. Ook dat is Good governance.
Tot slot
Good governance is geen alternatief voor Corporate governance. Het is meer een benadering die tegenwicht beoogt te bieden aan het kennelijk onuitroeibare maatschappelijke vertrouwen dat gesteld wordt in de maakbaarheid van gedrag op bestuurlijk niveau. Het roept op om beter na te denken over bestaande afhankelijkheden, de impact van regelgeving op het maatschappelijk verkeer meer mee te wegen dan nu het geval is en terughoudend te zijn in de alsmaar toenemende drang tot codificatie. Het nodigt uit open te staan voor de kwaliteit van de oplossing in plaats van steeds te vertrouwen in het opleggen van een norm. Tevens beoogt het een discussie los te maken over de vraag hoe ver we willen gaan in het opleggen van lasten aan de collectiviteit om het falen van enkelen te repareren. Moeten we het geheel wantrouwen omdat de enkeling het vertrouwen niet waard is? Wellicht is daarbij een herijking noodzakelijk van wat een ‘corporate onrechtmatige daad’ oplevert en moeten we het daarbij behorende sanctiekader breder maken. Hierboven heb ik in aan de hand van een viertal thema's proberen duidelijk te maken waar het knelt rond Corporate Governance. Dit is uiteraard niet limitatief, maar wel een aanzet om tot alternatieve zienswijzen, benaderingen en oplossingen te komen en een uitnodiging om mee te denken.